Afgelopen weekend was ik druk bezig met het opruimen van mijn werkkamer. Daarbij kwam ik een presentatie tegen die ik in 2007 heb gegeven voor een groep ondernemers over het behouden van medewerkers. De omstandigheden waren destijds goed vergelijkbaar met nu. De economie draaide op volle toeren, een explosief groeiende huizenmarkt, een lage werkeloosheid en dientengevolge dus ook een krappe arbeidsmarkt.

Kern van mijn presentatie destijds was dat de volle aandacht van ondernemers én HR voor de retentie van medewerkers prioriteit nummer één was en ook dat binding niet te koop was, maar juist van veel meer factoren afhankelijk. Uit onderzoek dat wij destijds hebben uitgevoerd kwamen als belangrijkste factoren om ergens te blijven werken naar voren:

• Een boeiende en uitdagende functie
• Ontwikkeling
• Autonomie

In de periode vanaf 2009 is de aandacht voor retentie bij veel werkgevers logischerwijs verslapt, maar de afgelopen jaren staat deze weer prominent op de agenda. Bovenaan de agenda staan werving en employer branding, maar vlak daarachter staat het behoud van medewerkers. Waarbij deze drie overigens, naar mijn mening, onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Niet voor niets stelt Randstad dat het behoud van medewerkers het nieuwe recruitment is.

Ik merk in mijn praktijk dat het 5 P-model dat ik destijds samen met een collega ontwierp (Pret, Poen, heldere Procedures, Persoonlijke aandacht, Persoonlijke ontwikkeling) nog steeds actueel en toepasbaar is. In mijn advisering val ik nu echter vaker terug op het Lean Six Sigma retentiemodel. Dit sluit beter aan bij huidige behoefte van klanten en past ook beter bij organisaties die veelal druk bezig zijn met Lean Six Sigma of met Agile-werken.

Lean Six Sigma Retentiemodel

Centraal in het genoemde model staat Werk Stabiliteit. Voor een werkgever betekent dit dat medewerkers behouden blijven voor de organisatie. Voor werknemers leg ik dit uit als dat ze graag werkzekerheid willen hebben. Bij welke werkgever en in welke relatie wordt voor werknemers steeds meer van secundair belang. De genoemde werkstabiliteit is afhankelijk van een vijftal factoren die ieder door een aantal variabelen kunnen worden beïnvloed:

1. Management: Ondernemer, leidinggevende, organisatie(structuur)
2. Organisatie-ontwikkeling: Verticale/ horizontale ontwikkeling, training, opleiding
3. Arbeidsvoorwaarden: Salaris, variabele beloning, overige arbeidsvoorwaarden
4. Organisatiecultuur: Werkomgeving (binnen en buiten), procedures, beleid, waardering, erkenning
5. Fit: Met de functie, met het bedrijf en met de collega’s
6. Werkbelasting: Verdeling, overeenkomstig met beschreven werkdruk

Om het model daadwerkelijk succesvol toe te kunnen passen en daarmee actief te sturen op het behoud van medewerkers is het belangrijk om de genoemde variabelen (welke hierboven niet uitputtend zijn beschreven) te meten en continue te blijven monitoren. Op basis van de analyses van de uitkomsten kunnen verbetervoorstellen worden gedaan en eventueel aanpassingen worden doorgevoerd.

Rol HR

Dit vraagt om een proactieve rol van HR. Het is mijn ervaring dat HR, met name in het midden- en kleinbedrijf, nog te reactief acteert. Juist op dit onderdeel wordt deze proactieve houding van HR gevraagd en verwacht dat zij monitoren, analyseren met verbetervoorstellen komen en ook over hoe deze succesvol kunnen worden geïmplementeerd.

Door op dit onderwerp de genoemde actieve rol te spelen heeft HR ook een mooie kans om aan te tonen dat zij meer voor de organisatie kan beteken dan slechts de administratieve beheerafdeling die zij nog te vaak is. Hiermee snijdt het mes dan ook aan twee kanten!